Инструменты руководителя в кризисном проекте

У каждого руководителя — личное «кладбище» неуспешных проектов. Когда кажется, что выхода для проекта нет, хочется извне получить «волшебную таблетку», которая спасет положение. Плохая новость — «волшебной таблетки» извне никто не принесет. Хорошая новость — руководитель проекта может внутри проекта применить инструменты, которые помогут избежать или преодолеть кризис.

Ключевые характеристики проекта или почему руководитель в кризисном проекте попадает между «молотом и наковальней»

Согласно определению из Свода знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge 7 edition):

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов определяет существование начала и конца работы проекта или ее фазы.

Руководитель проекта, принимая управление, соглашается на:

• Работу с неопределенностью — уникальный продукт, услуга или результат подразумевают, что далеко не все шаги проекта будут понятны и известны на старте.
• Управление проектом в условиях ограничения времени.
• Ограничение ресурсов — как человеческих, так и материальных — будет естественно следовать как минимум из ограничения проекта по времени.

Если проект попадает в кризисную ситуацию, то часто это влияет на все характеристики проекта, а также усиливает напряженность между руководителем проекта и командой и между руководителем проекта и заказчиком.

Первые вестники кризиса в проекте

Кризис в проекте начинается не «вдруг», сначала появляются первые тревожные звоночки. По опыту типовые «красные флаги» можно разделить на 3 группы:

• От команды
  • Снижение интереса к проекту: команда, которая еще недавно активно обсуждала подходы к решению той или иной задачи на встречах или спорила с руководителем проекта о необходимости работ, начала смиренно соглашаться с задачей.
  • Срок по задаче смещается, а конкретную причину исполнитель объяснить не может: если это происходит разово или только с одним участником команды, то работаем с конкретной ситуацией. Но если эта тенденция затрагивает нескольких участников команды, и руководитель в ответ на вопрос «что помешало выполнить задачу?» получает каждый раз «я делал, делал, но времени не хватило», стоит задуматься о пропущенной проблеме с первоначальными оценками работ проекта.
  • Появление конфликтов внутри команды: напряженность и открытые конфликты между участниками команды будут отнимать силы и время от рабочих задач, а значит, скоро начнут напрямую влиять не сроки.
• От заказчика
  • Добавление в проект новых требований и целей: признак того, что заказчик перед стартом проекта не назвал истинные цели, либо признак того, что бизнес изменился за время проекта и вынуждает пересмотреть требования и цели.
  • Негативная эмоциональная реакция заказчика на общение с командой или руководителем проекта: говорит как о сложностях в межличностном взаимодействии конкретных лиц, так и о том, что заказчик не получает промежуточных результатов проекта, а обещанные сроки, которые дает команда заказчику, сдвигаются.
  • Затягивание с ответом на вопросы, избегание встреч: причина такого поведения заказчика - либо потеря интереса к проекту (и затягивание с явной остановкой проекта), либо нехватка ресурсов для участия в проекте, о которой заказчик узнал уже после начала проекта.
• Из отчетности по проекту
  • Снижается скорость решения задач: этот показатель, как правило, говорит о начинающейся проблеме, но мало говорит о возможных причинах. Требует дальнейшего анализа как взаимоотношений с командой, так и объема задач у команды в единицу времени.
  • Объем потраченного бюджета проекта сильно отличается от объема выполненных задач: сильное расхождение между потраченным бюджетом проекта и объемом выполненных задач говорит об ошибках при составлении плана и этапов проекта.

Какие действия руководителя проекта помогают снизить вероятность кризиса

Руководитель, который знает первые вестники кризиса в проекте, может заранее проработать варианты устранения:

• С командой
  • Снижение интереса к проекту: до старта проекта важно рассказать команде, зачем и кому нужен проект. Полезно задать каждому участнику команды вопрос — «Почему тебе важно участие в этом проекте?». Озвученные ответы будут «якорем» и поддержкой для участников команды даже в кризисные моменты проекта.
  • Срок по задаче смещается, а конкретную причину исполнитель объяснить не может: до старта проекта обсудить и зафиксировать оценки по работам проекта с исполнителями работ. В этом случае у руководителя проекта будет понятная картина, в какие сроки участники проекта готовы предоставить результат. 
  • Появление конфликтов внутри команды: здорово, если руководитель уже имеет доверительные отношения с участниками команды, но если руководитель проекта и команда встречаются впервые, то руководителю как можно раньше стоит начать выстраивание отношений с участниками команды. При наличии здоровых доверительных отношений руководитель проекта спросит о своих опасениях в случае возможного конфликта внутри команды, и услышит честный ответ.
• С заказчиком
  • Добавление в проект новых требований и целей: до старта проекта с заказчиком стоит зафиксировать (лучше письменно) параметры проекта — цели, объем проекта и ожидаемые результаты, срок и бюджет. 
  • Негативная эмоциональная реакция заказчика на общение с командой или руководителем проекта: руководителю проекта потребуется выстраивать отношения не только с командой, но и с заказчиком. Важно понимать, что в роли заказчика не робот, а живой человек. Общение на уровне «человек — человек» может упростить выстраивание отношений.
  • Затягивание с ответом на вопросы, избегание встреч: заказчик, как и любой участник проекта, может ошибаться с оценками — времени, объема доступных ресурсов. Для устранения возможных проблем со временем и ресурсами заказчика до старта проекта следует не только договориться о них, но и постараться лично подтвердить с участниками, которых заказчик привлек к проекту, согласны ли они с участием и согласованным объемом времени и задач.
• Отчетность по проекту

  Главное действие в отношении отчетности по проекту — настроить ее на старте проекта по двум критериям:

  • Гибкость — отчетность можно поменять и расширить с минимальными затратами по времени;
  • Достаточность — отчетность предоставляет руководителю возможность следить за основными характеристиками проекта.

Ошибочно думать, что описанные выше шаги выполнимы только на старте проекта. Если они не были сделаны, то любой момент в ходе проекта подходит для их выполнения.

Если наступил кризис в проекте

Если проект вошел в состояние кризиса, то руководителю проекта к управленческим инструментам полезно подключить коучинговые инструменты.

Коучинг - метод раскрытия потенциала человека, в процессе которого коуч, помогает собеседнику достичь некой жизненной или профессиональной цели с помощью партнерского диалога.

Полезные инструменты коучинга, которые пригодятся руководителю проекта в кризис:

• Слушать собеседника
• Задавать уточняющие вопросы для того, чтобы понять собеседника

Кризис в проекте — часто не конец проекта, а точка остановки для выравнивания целей и взаимоотношений между сторонами проекта. В кризисной ситуации руководителю проекта важно не гнаться за действиями, а разобраться со смыслами того, что делает он и команда.

Построить диалог с командой и заказчиком в точке остановки руководителю проекта может помочь коучинговая модель GROW, содержащая вопросы по следующим пунктам:

• Goal — цель
  • Какая актуальная цель проекта?
  • Кому и почему этот проекта важен?
  • Чем проект важен для каждого участника?
• Reality — текущая ситуация
  • Что сейчас происходит с проектом?
  • Что в текущей ситуации положительно, а что отрицательно влияет на ход проекта?
• Opportunity — возможности
  • Что можно предпринять для продолжения/завершения проекта?
  • Что произойдет, если не предпринять эти действия?
• Way&will — план
  • Какой ближайший шаг сделаем?
  • Кто и в какой срок готов сделать этот шаг? 

Работа с командой и заказчиком в кризис проекта отнимает у руководителя проекта много сил и энергии, поэтому руководителю важно в этой ситуации не забывать об инструментах самопомощи или обращаться за помощью к специалисту.

Как узнать что худшее позади: признаки выхода проекта из кризиса

Наиболее яркие признаки, что проект выходит из кризиса:

• Возвращение конструктивных диалогов с командой и заказчиком: напряженность и сложность взаимодействия снижается.
• Восстановление темпов решения задач проекта и предоставления результатов заказчику.

Руководители, получившие опыт преодоления кризиса в проектах, без труда продолжат этот список дополнительными метриками. Можно с уверенностью сказать, что именно за этими параметрами руководитель будет наиболее пристально следить до окончания проекта.