Как выстроить взаимодействие product-менеджмента и клиентского сервиса в компании

Часто клиентский сервис воспринимается бизнесом как полезное дополнение, а его влияние на создание и развитие продуктов игнорируется. Из‑за этого можно упустить выгоду и безнадёжно отстать от конкурентов. Татьяна Меркулович, коммерческий директор Sape, на примере своей компании рассказывает, как совмещать работу продуктовой и сервисной команд, находить точки взаимодействия, а также какую пользу это приносит клиентам, бизнесу и самим сотрудникам.

Барьер между product- и клиентским менеджментом

В 2014 году я перешла в сферу digital-рекламы и работать приходилось с технически сложными услугами: SEO, контекстной рекламой и перформанс-маркетингом. Тогда стало отчётливо понятно, что менеджеры по работе с клиентами должны знать продукт, а product-менеджеры — понимать специфику клиентского сервиса и использовать пользовательский опыт.

Вызовом было научить сотрудников оценивать действия с точки зрения клиента. Большинство наших продуктов относятся к области SAAS — много сложных технических моментов, и для product-менеджеров понятие пользовательского опыта заканчивается проработкой UX, то есть уровнем написания инструкций по использованию сервиса.

Первое время product-менеджеры не верили, что клиентский сервис служит двигателем продукта. Например, опросы клиентов, если и проводились, то только базовые — на этапе подготовки новых продуктов. Однако информация даже о старых клиентах не всегда полная, и в результате может быть непонятно, насколько продукт интересен им и какие изменения вносить, чтобы соответствовать ожиданиям пользователя.

Чтобы получить ценный продукт, нельзя ограничиваться только соображениями product-менеджеров. Независимо от задумки проекта, точки зрения компании и целевой аудитории будут отличаться минимум на 5–7%. Любые тезисы и идеи необходимо тщательно проверять за счёт обратной связи, а не основываться только на опыте и интуиции.

Когда компания разрабатывала новый интерфейс для сервиса LinksSape, мы хотели не только решить часть внутренних технических проблем, но и учесть запросы клиентов. Поэтому каждое запланированное изменение команда проверила с помощью опросов — точно ли в него заложено то, что нужно пользователям.

Выработка общей системы координат

К сожалению, часто работу с пользовательским опытом воспринимают как некую роскошь, полезный, но не обязательный элемент. На самом же деле это — фундамент рабочего процесса.

Рынок пришел к тому, что продукты похожи, часто даже одинаковы. Крайне редко потребители приобретают товар, абстрагируясь от того, какой пользовательский опыт при этом получат. Поэтому для большинства рыночных продуктов и услуг только предлагаемый уровень сервиса отличает компанию от конкурентов. Если же вы воспринимаете клиентский сервис как надстройку, то препятствуете собственному росту.

Чтобы наглядно донести эту точку зрения коллегам, используйте интегральную карту — аналог SWOT-анализа. На карте фиксируется, как компания позиционирует себя и как выглядит в глазах клиентов. В дальнейшем продумывайте новые инициативы, отталкиваясь от этой информации.

Например, в нашей интегральной карте негативным фактором было то, что клиенты в некоторых продуктовых направлениях не воспринимали компанию как лидера в области SEO-технологий и сервисов. Эта неуверенность распространялась и на сотрудников, негативно сказывалась на среднем чеке, конверсии и сроке жизни клиентов в компании.

От теории — к организации работы product-менеджмента и клиентского сервиса

Обсудив позиционирование, мы начали прорабатывать ценность продуктов в рамках клиентоцентричной корпоративной культуры и постепенно менять их. Проверять теорию практическим путем решили на одном направлении — SEO-продвижении под ключ. Это позволило избежать ощутимых финансовых рисков — мы не закладывали изменения, которые могли не окупиться впоследствии.

Примерно за полгода — причем, на этот период пришлась сложная весна 2022 года — мы увеличили оборот в два раза на падающем рынке. Примечательно то, что прежде направление не окупало себя, а преимущественно финансировалось за счёт прибыли от других продуктов. В результате оно не только вышло на самоокупаемость, но даже начало активно прирастать.

Эксперимент по внедрению подобной стратегии на отдельном сегменте компании показал, что методика работает. Команда удостоверилась в её эффективности и начала применять такой подход к другим направлениям.

При работе с нашим основным сервисом клиенты не общаются с персоналом напрямую. Целевую аудиторию характеризуют как замкнутую — в основном это SEO-специалисты, фрилансеры. Взаимодействие происходит через сам сервис. Мы начали активно работать с этой базой: развивали продукт и клиентский сервис, запустили проект персонализации — общение с каждым клиентом строится на основании его действий и статуса в системе.

Кроме совершенствования имеющихся продуктов, мы параллельно разрабатывали новые. Так, в 2022 году запустили сервис аналитики на маркетплейсах. Первый этап разработки — интервью с клиентами: собирали целевые группы людей, которые торгуют на маркетплейсах, выясняли, какие у них есть проблемы, чего не хватает для получения большей прибыли и сколько они готовы платить за предлагаемые решения.

По сути, мы провели проблематизирующие интервью в стиле юзерстори: просили давать открытые развёрнутые ответы. Часто клиент говорит о том, что мы даже и не планировали услышать, раскрывает важные детали. Это даёт углублённое понимание проблем и ожиданий аудитории, но занимает много времени и куда затратнее, чем типовой опрос. Однако по итогам такого углублённого исследования уже вырисовывается прототип нового сервиса.

Взаимодействие команд крайне важно, поскольку проведение подобных опросов — работа product-менеджеров, которые ориентируются в направлении и понимают, что требуется узнать у клиента. Кроме того, необходимы навыки общения, а значит, возникает потребность выйти за рамки привычных компетенций.

Для улучшения результата каждый сотрудник должен знать базис специализации коллег. Например, менеджер не способен донести клиенту ценность продукта, в котором не разбирается. Обучите сейлзов знаниям продукта — они будут гораздо более технически подкованы в этой области, чем в среднем по рынку. Так намного легче работать и улучшать качество услуг.

Изменения в коллективе

Переход к новой модели взаимодействия затрагивает и внутренние процессы в компании. Работайте не только с впечатлениями клиентов, но и сотрудников. Развитие и успех продукта влияют и на их мотивацию, поведение, самоощущение. На этом этапе подключайте непосредственно HR-директора, а инициативы в компании рассматривайте и с позиции сотрудников. В нашем случае эта модель показывает себя как наиболее работоспособная.

Важно, чтобы сотрудники понимали, что проблема решилась — для этого они не должны бояться высказывать свое истинное мнение. Если вы сообщаете, что вопрос исчерпан, а сотрудник соглашается только для виду, получается, что решение не найдено.

Например, у себя в компании мы запустили общий Telegram-канал, просим сотрудников сообщать о трудностях с рабочими процессами. Там же рассказываем о сделанных выводах по озвученным проблемам и о принятых решениях. То есть строим открытое общение с постоянным обменом обратной связью.

Параллельно учите коллег давать обратную связь в конструктивной, нетоксичной манере. Иногда, видя, что компания слышит их чаяния и решает проблемы, некоторые сотрудники превращаются в генератор жалоб по любому поводу. Работайте с ними отдельно, разъясняйте, что их требования должны быть адекватными ситуации.

Рекомендации

Чтобы product-менеджмент и клиентский сервис в компании работали вместе и помогали развивать бизнес, сосредоточьтесь на следующем:

• Выработайте понимание важности клиентского сервиса в компании у коллег. Лучше всего оперировать конкретными числами — какую выгоду бизнес теряет, насколько вырастут доходы.
• Начинайте работать по новой модели с небольших проектов, чтобы в случае успеха можно было наглядно оценить результат, а в случае провала — не понести больших финансовых потерь.
• Развивайте профессиональные навыки сотрудников в смежных направлениях, чтобы они могли помогать друг другу и лучше выполнять задачи, находящиеся на стыке компетенций.
• Отлаживайте взаимодействие не только с клиентами, но и с сотрудниками. Старайтесь как можно больше узнавать об их запросах, реальных проблемах и переживаниях.
• Систематизируйте выдачу откликов на обратную связь. Коллеги и клиенты должны видеть, что вы решаете озвученные ими проблемы, и понимать, как вы этого добиваетесь.