Кейс-метод: практическое решение для развития навыков сотрудников. Проверено на собственном опыте

Метод кейсов: путь к пониманию задач бизнеса

Сегодня многие руководители понимают, что обученный сотрудник приносит больше пользы бизнесу, чем начинающий специалист. Связь между навыками сотрудников и их профессиональными успехами очевидна. В этой статье я поделюсь примером из практики по внедрению и использованию системы обучения на основе кейс-метода в отделе продаж одной торговой компании.

Я рассмотрю конкретные особенности метода кейсов (case study) в качестве результативного способа повышения квалификации продавцов.

Метод кейсов относится к «практико-ориентированным» подходам обучения персонала. Способ позволяет учить сотрудников конкретным, необходимым на рабочем месте знаниям и развивать нужные для работы в этой организации навыки. Объясню, почему важно использовать метод кейсов для решения бизнес-задач.

Люди не учатся впрок, авансом. Так считают исследователи в области технологий обучения взрослых людей. Этот тезис легко проверить. Если у вас нет возможности посещать бассейн, будете ли вы учиться технике плавания? Полагаю, что общефизическая подготовка без возможности проплыть хотя бы пару метров вам быстро надоест. То же самое произойдёт с сотрудниками, если обучать их абстрактным теориям, которые они смогут применить когда-нибудь и может быть.

Поэтому важно развивать у сотрудников те навыки, которые будут сразу задействованы при решении рабочих задач.

Специалисты отдела продаж, для которых я разрабатывала программу обучения, должны были приобрести не просто знания в широком смысле, а конкретные практические инструменты.

Приведу несколько примеров таких инструментов:

• технологии привлечения новых клиентов непосредственно в данную компанию,
• совершение выгодных для данного предприятия сделок,
•  увеличение объема продаж продукции конкретной компании.

Для меня важно было научить сотрудников профилактике возражений клиентов относительно продуктов и коммерческих условий компании. Универсальные речевые конструкции, предлагаемые многими бизнес-тренерами, не соответствовали требованиям бизнеса. Нет ничего хуже, когда менеджер по продажам повторяет заученные скрипты или набившие оскомину выражения. Это часто вызывает негативную реакцию у клиента. Потребителям сегодня важен не только продукт или услуга, но и комфорт в процессе покупки. Это пришлось учитывать при разработке программы обучения.

Учить не мыслям, но учить мыслить

С одной стороны, внедряемый мной метод кейсов должен был основываться на конкретных примерах. С другой стороны, я понимала, что менеджеры по продажам сталкиваются с разнообразными ситуациями. Невозможно предусмотреть и отработать все случаи, с которыми может встретиться продавец. Метод кейсов тем и хорош, что позволяет подготовить сотрудников к любым вызовам и нештатным ситуациям.

Расскажу подробнее, как это работает.

Совместно с менеджерами отдела продаж мы составили базу типичных ошибок и трудностей. Продавцы сформулировали основные проблемы, которые возникают у них при общении с клиентами. Кроме этого, сотрудники перечислили возражения, с которыми они не могут справиться при общении со своими визави. Эта информация стала основой для разработки стандартов, скриптов, памяток, инструкций по работе с клиентами.

Проведя анализ представленных менеджерами «трудных случаев», мы обнаружили, что значительная часть затруднений была связана с технологией проведения переговоров о продажах. Сначала клиенты охотно соглашались на встречу с представителем компании, но после проведения переговоров отказывались от подписания контракта. Причины неуспеха лежали как в организационно-технической плоскости, так и в области коммуникативных навыков сотрудников. Эти выводы мы сделали на основании анализа работы менеджеров.

Перечень причин, которые мешали заключению сделок:

• отсутствие должной подготовки к переговорам;
• отсутствие чёткой структуры переговоров;
• неумение подводить итоги и фиксировать договоренности;
• неумение вызвать доверие клиента;
• неумение расположить к себе;
• неумение отстаивать свои аргументы;
• неумение противостоять манипуляциям.

После того, как причины неудач стали понятны, шансы устранить помехи возросли. Программа обучения сотрудников, которую я разработала, предусматривала подготовку по каждому из перечисленных выше пунктов.

Читайте также: Продажи на рынке B2B: стратегии и инструменты продвижения товаров и услуг для бизнеса

Пример программы обучения в Приложении 1

Создаём фундамент для обучения

Фундамент, основа, без которой усвоение знаний невозможно — это материалы для обучения. По каждому пункту разработанной программы обучения мы подготовили набор сопутствующих документов: регламентов, памяток, чек-листов, инструкций и т.д.

Важно помнить, что сами по себе памятки и инструкции не способны научить сотрудников ничему. Поэтому после разработки материалов для обучения мы приступили к отработке навыков ведения переговоров.

Изучил — примени: цикл Колба в действии

Секрет эффективности обучения с помощью кейсов лежит в принципе:

«изучил — примени — проведи анализ — примени снова».

Исследованием этого явления серьёзно занимался Дэвид Колб, американский специалист по психологии, эксперт по обучению взрослых людей. Модель, которая получила название «цикл Колба», я тоже использовала для обучения.

Как правило, у сотрудников отдела продаж уже имелся определённый наработанный опыт работы с клиентами. Приобретённый опыт был как положительным, так и отрицательным. При обучении важно подвергнуть «нажитые знания» анализу, наблюдению, рефлексии. Успешные практики следует закрепить, как эталонную модель. Неудачные примеры необходимо проанализировать и провести работу над ошибками. В результате подобной работы сотрудники вырабатывают новые стратегии поведения, совершенствуют уже проверенные практикой способы влияния и адаптируют их к новым ситуациям.

Технология проведения обучения с помощью метода кейсов (case study)

Как я отмечала ранее, суть методики обучения на основе кейсов заключается в отработке конкретных моделей поведения в специально разработанных ситуационных заданиях.

Каждое ситуационное задание содержит описание конкретных переговорных обстоятельств. 

Пример ситуационного задания приведён в Приложении 2.

Для отработки навыка проведения переговоров мы объединили менеджеров по продажам в группы по три человека.

Каждому участнику тройки была дана своя роль:

• менеджер по продажам,
• директор торговой точки (ЛПР — лицо, принимающее решение),
• наблюдатель.

Каждый участник деловой игры получил инструкцию с описанием своей игровой роли. 

Примеры описания игровых ролей в Приложении 3.

После отведенного для выполнения задания времени участники должны были предоставить друг другу конструктивную обратную связь. Предоставление обратной связи — это особый навык, который следует развивать. В помощь нашим участникам был предложен специальный чек-лист. 

Пример чек-листа для менеджера по продажам в Приложении 4.

По окончании раунда участники меняются заданиями, чтобы каждый мог побывать в роли и менеджера, и ЛПР, и наблюдателя.

Каждая игровая роль предназначена для тренировки определённого навыка. Например, роль менеджера по продажам полезна для отработки навыка ведения переговоров.

Роль ЛПР важна для возможности «побывать в шкуре» своего визави и лучше понять его.

Роль наблюдателя бесценна для развития навыка анализа переговорных позиций участников и предоставления конструктивной обратной связи.

После окончания игры мы проводили общее подведение итогов, чтобы зафиксировать интересные идеи, находки или сложные случаи. Сложные случаи разбирали коллективно, находя оптимальное решение или несколько вариантов возможных стратегий влияния на решение клиента.

Учиться или выполнять план: как успеть всё

«Нам нужно выполнять план! Некогда нам учиться!», — так звучит одно из распространённых возражений сотрудников отделов продаж многих компаний. Упомянутая мной организация не стала исключением.

Причин у подобных отговорок множество, рассмотрим их в другой раз. Тем не менее, при внедрении системы обучения следует учитывать фактор занятости сотрудников, иначе внедрение метода может быть обречено на провал.

Могу со всей ответственностью заявить, что при качественном планировании регулярные тренировки навыков органично вписываются в рабочие процессы и не только не мешают выполнению плана продаж, а напротив, помогают достигать лучших результатов. Более того, со временем сотрудники начинают получать удовольствие от процесса тренировки, они учатся друг у друга, даже не вовлекая в это руководителя. Одним словом, руководитель должен организовать процесс обучения. Положительная энергия самостоятельно запустит обмен знаниями между сотрудниками.

Результаты обучения и плановые показатели продаж

Многие руководители любят задавать вопрос: «Насколько увеличатся мои продажи после проведённого обучения». Справедливости ради нужно отметить, что выявить прямую и достоверную зависимость роста выручки от проведённого обучения сложно. На рост показателей по продажам влияет огромное количество факторов, помимо обучения.

В приведённом мной примере на результаты продаж подействовала системная работа по оптимизации бизнес-процессов продаж, внедрению системы качественного планирования, улучшению сервисного обслуживания и обучение в том числе.

Однако, исходя из своего опыта внедрения системы повышения квалификации в торговых компаниях, могу отметить, что, обучение действует как катализатор. Регулярные занятия по развитию навыков ускоряют все положительно влияющие на систему продаж процессы.

Во время разработки программы обучения, особенно в момент сбора обратной связи от менеджеров по продажам обнажается всё, что нужно улучшить, систематизировать, внедрить на уровне системы управления продажами. Поэтому я уверенно заявляю: созданная в упомянутой организации система обучения положительно повлияла на результаты продаж.

Приложение 1. Пример программы обучения

Приложение 2. Пример ситуационного задания

Дано: Компания А, которой мы поставляем ___% нашего ассортимента.

Задача: Расширить ассортимент путём ввода продукта Х, доведя объём продаж до ____ единиц/мес.

Показатель успешности: Получение согласия директора точки продаж закупить продукцию Х не позднее определённой даты. Сумма первого заказа не менее ____ рублей.

Приложение 3. Примеры описания игровых ролей

• Вы — Менеджер по продажам. Ваша задача провести переговоры по расширению ассортимента в соответствии с ситуационным заданием. Выберите стратегию переговоров и добейтесь максимальных результатов. Выясните боли и потребности клиента. Заинтересуйте его предложением. Приведите аргументы в пользу выгод от сотрудничества.
• Вы — ЛПР. Вы не планируете расширять ассортимент. Можно сказать, что у вас нет жёсткой позиции, скорее всего вы не думали о целесообразности ввода новых продуктов. Вас заинтересовало предложение менеджера, но вы хотите получить максимальную скидку.
• Вы — наблюдатель. Ваша задача фиксировать в чек-листе ваши наблюдения за работой менеджера по продажам. Вы должны зафиксировать удачные и неуспешные действия продавца для дальнейшего анализа применения на практике.

*Отметьте: проявилось/ не проявилось, при необходимости добавьте комментарии.

Чему научился лично я _______________________________________________

Что буду использовать на практике ____________________________________

Приложение 4. Чек-лист для менеджера по продажам

Используйте этот чек-лист, как опорный план для анализа своих успехов. Это поможет сделать выводы и понять, чему вы научились во время этой игры.

Закончите предложения: