автор: Наталья Гаршина

От тренингов по продажам к системе обучения менеджеров и управления знаниями

От тренингов по продажам к системе обучения менеджеров и управления знаниями

Система обучения, а не тренинги по продажам

«340 млрд $ тратится на тренинги. Это великое ограбление! Люди, заказывающие тренинги, — это падкие на быстрые решения люди», — так начал выступление один докладчик на конференции по теме маркетинга и продаж. Эксперт приводил много примеров из практики, когда тренинги по развитию навыков продаж не приводили к ожидаемым результатам.

Не могу согласиться с такой категоричной оценкой, так как на собственном опыте неоднократно убеждалась в пользе тренингов. Тем не менее, система обучения и управления знаниями приводит к более высоким и стабильным результатам. Тренинги — часть этой системы.

Система обучения сотрудников отдела продаж и управления знаниями предусматривает:

  • регулярность обучения;
  • практическую применимость знаний;
  • совершенствование навыков;
  • сохранение и накопление знаний внутри организации;
  • обмен знаниями и опытом внутри организации;
  • экономию бюджета на обучение.

Системы обучения продажам и управления знаниями, которые я помогала внедрять в разных компаниях, отвечали всем перечисленным выше параметрам. Более того, руководители организаций научились управлять знаниями и превращать их в конкурентное преимущество бизнеса.

Если знания, необходимые для роста продаж, покоятся в головах некоторых сотрудников и недоступны всем членам организации, то бизнес попадает в зону повышенного риска. Руководители организации попадают в зависимость от «компетентных» сотрудников. Уход таких сотрудников приводит к проблемам: они уносят с собой ценную информацию, накопленную в компании. Система обучения и управления знаниями позволяет накапливать, сохранять внутри организации накопленный опыт. Опыт сотрудников — это конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.

Рассмотрим этапы внедрения системы обучения в отделе продаж.

Читайте также: Как убедить человека или клиента? Простое правило трёх «да» и другие психологические методы убеждения

Комплексный маркетинг

Первый этап. Диагностика системы продаж

Перед внедрением системы обучения и управления знаниями необходимо провести диагностику системы продаж. Не все задачи бизнеса можно решить с помощью обучения.

Приведу примеры задач, решение которых требует специальных методов:

  • позиционирование и конкурентные преимущества;
  • система управления продажами;
  • бизнес-процессы и коммуникации;
  • корпоративная культура.

Можно долго и упорно тренировать продавцов, заставлять заучивать скрипты, учить отрабатывать возражения клиентов и т.д. Эти мероприятия бесполезны, если менеджеры не обеспечены ресурсами для выполнения планов продаж. Инвестиции в обучение превратятся в бессмысленные затраты, если компания не решила вопросы с позиционированием, не сформировала конкурентные преимущества, не внедрила систему управления продажами, не навела порядок в бизнес-процессах и коммуникациях, не сформировала корпоративную культуру для поддержки клиентского сервиса на необходимом уровне.

Если диагностика обнажает упомянутые выше проблемы, необходимо их устранить. В противном случае расходы на систему обучения менеджеров по продажам обернутся упомянутым выше «великим ограблением».

Второй этап. Анализ работы менеджеров по продажам

После решения задач первого этапа можно приступать к разработке системы обучения. Для начала важно провести детальный анализ выполнения функций менеджерами отдела продаж.

На каждом этапе того или иного бизнес-процесса продавец выполняет много разных функций: общается с клиентами, отправляет клиенту коммерческое предложение, оформляет документы, проводит переговоры и т.д. Следует зафиксировать, как сотрудники отдела выполняют задачи, которые приводят к результату.

Если наш продавец выполняет перечисленные выше функции правильно, то вероятность получения запланированного результата с минимальными затратами существенно повышается.

На данном этапе важно ответить на вопросы:

  • Какое выполнение функций будет считаться правильным или эталонным?
  • Как сейчас сотрудники выполняют функции?
  • Насколько опасна разница между эталонным и фактическим поведением?
  • Какие ресурсы использует сотрудник?
  • С какими трудностями сотрудник сталкивается?

Пример из практики

По итогам наблюдения за работой менеджеров по поиску и привлечению новых клиентов обнаружились проблемы. Дело в том, что менеджеры бесцельно «блуждали» по выделенной территории в поисках потенциальных клиентов. Предпринимаемые попытки заинтересовать потенциальных клиентов предложением компании не приводили к результатам.

Причина подобных неудач заключалась в следующем:

  • менеджеры не были обеспечены чёткими критериями для идентификации целевого клиента;
  • менеджеры пытались заинтересовать продукцией нецелевых клиентов;
  • у менеджеров не оставалось времени на тщательную подготовку к работе с целевыми клиентами.

Читайте также: Как и зачем правильно составлять коммерческое предложение

Третий этап. Эталонное поведение сотрудников отдела продаж

На данном этапе необходимо сформулировать критерии эталонного выполнения функций сотрудниками отдела продаж.

Пример из практики

В одной компании эталонное выполнение функций по мониторингу территории менеджерами отдела продаж выглядело так:

  • менеджер обеспечен чёткими критериями целевого клиента;
  • на основании критериев менеджер безошибочно идентифицирует торговую точку;
  • менеджер составляет план посещения потенциальных клиентов;
  • менеджер фиксирует в специальном отчёте информацию о потребностях потенциальных клиентов;
  • на основании полученной информации менеджер принимает решение о способах взаимодействия с клиентом;
  • менеджер организует и проводит переговоры с потенциальными клиентами;
  • менеджер анализирует результаты переговоров и принимает дальнейшие решения по взаимодействию.

Четвертый этап. Ликвидация несоответствий

Анализ выполнения функций сотрудниками отдела продаж может показать, что действия сотрудников хаотичны и неэффективны. В этом случае необходимо ликвидировать обнаруженные проблемы.

Пример из практики

Список задач по ликвидации проблем в упомянутой ранее компании:

  • разработать портрет целевого клиента для использования сотрудниками;
  • составить памятку для сотрудников по планированию визитов;
  • разработать шаблон сбора данных мониторинга потенциальных клиентов;
  • обучить сотрудников методам принятия решений на основе данных мониторинга.

Для каждого бизнес-процесса, в котором задействованы сотрудники отдела продаж, следует разработать документы: шаблоны, памятки, чек-листы, скрипты, иные материалы для обучения:

Таблица.1. Документы для обучения сотрудников на каждом этапе бизнес-процесса «Мониторинг территории с целью поиска новых клиентов».

Сегментирование клиентов

Типология клиентов. Памятка для выявления целевых клиентов.

Выделение целевых торговых точек

Описание характеристик целевых торговых точек. Памятка для безошибочной идентификации.

Анализ ассортимента

Памятка по проведению анализа имеющегося ассортимента у потенциального клиента для определения возможностей замещения товаров конкурентов.

Сбор информации о клиенте

Шаблон чек-листа с перечнем ключевых факторов о клиенте для подготовки к переговорам.

Формирование коммерческого предложения

Шаблон коммерческого предложения в фирменном стиле с возможностью быстрой адаптации под конкретного клиента.

Проведение переговоров

Памятка по подготовке к переговорам. Стандарт дресс-кода и основы делового имиджа. Материалы по продукции.

Обеспечить сотрудников необходимыми ресурсами для исполнения функций — это ответственность руководителя. Если руководитель не сформулировал требования к выполнению функций, то сотрудник имеет право действовать по собственному усмотрению.

При разработке скриптов, стандартов, регламентов, и иных документов важно найти «золотую середину» между двумя крайностями. Тотальное документирование всех действий и полное отсутствие регламентации одинаково вредно для бизнеса.

Основная цель стандартизации и формализации заключается в том, чтобы снять неопределённость, снизить риски ненадлежащего выполнения функций. Вместе с тем, важно сохранить определённую свободу действий для гибкого реагирования сотрудников на разнообразные ситуации.

Пятый этап. Методы обучения менеджеров и сотрудников отдела продаж

Шаблоны, памятки, чек-листы, скрипты и прочие документы — это фундамент для системы обучения менеджеров по продажам. Сами по себе документы ничего не стоят, пока сотрудники не научились выполнять функции в соответствии с предписаниями.

Следующим этапом, после разработки документов, становится выбор метода обучения сотрудников.

Методы обучения менеджеров отдела продаж:

  • обучение с помощью кейсов и деловых игр;
  • обучение с помощью аудио- или видеоуроков;
  • обучение с помощью чтения книг, инструкций и т.д.;
  • обучение действием, action learning;
  • индивидуальный и групповой коучинг;
  • тренинги, мастер-классы, семинары.

Метод обучения подбирается индивидуально для каждой задачи. Например, для отработки навыков ведения переговоров хорошо сочетать тренинг и деловые игры. На тренинге сотрудники получают знания и пробуют отработать навык. Для того чтобы навык закрепился, нужны регулярные тренировки. С этой задачей идеально справляются деловые игры.

Для обучения технологическим свойствам продукта подходит самостоятельное обучение, изучение инструкций, просмотр видеоуроков или специальные семинары. Проверить усвоение теории можно с помощью тестов.

Сложные ситуации по работе с новыми клиентами или продуктами стоит разобрать на совместных сессиях в формате case-study. В сессии участвуют, как правило, все сотрудники отдела продаж. В ходе группового обсуждения рождаются новые приёмы взаимодействия со сложными клиентами, появляются внезапные полезные находки.

Важно помнить, что мероприятия по обучению должны быть регулярными, актуальными, помогать сотрудникам в достижении рабочих целей.

Читайте также: Маркетинг будущего — или почему стоит перейти на экологичные продажи

Шестой этап. Мониторинг и корректировка

Регулярный мониторинг знаний и навыков позволяет убедиться, что сотрудники усвоили знания и овладели навыками. Важно отслеживать все изменения на рынке и своевременно реагировать, проводя обучение с помощью подходящего метода.

На регулярной основе необходимо отслеживать соблюдение сотрудниками внедрённых стандартов. Делать это можно разными способами: наблюдать за работой сотрудников в офисе, присутствовать на переговорах, выезжать с менеджерами «в поля».

Успешный опыт следует делать достоянием всего отдела продаж. Неудачные кейсы стоит разбирать на общих встречах. Совместные обсуждения с сотрудниками отдела продаж позволяют придумывать альтернативные способы выхода из самых сложных ситуаций. Коллективное обсуждение деловых ситуаций обладает мощным развивающим эффектом и повышает уровень компетентности всех сотрудников.

Весь опыт, как положительный, так и отрицательный, должен быть зафиксирован в корпоративной базе знаний. Накопленный сотрудниками опыт — это прочный фундамент для дальнейшего совершенствования и развития всей организации.

Сроки внедрения системы обучения продажам и управления знаниями

Может показаться, что внедрение подобной системы обучения продажам и управления знаниями займёт много времени и потребует огромных ресурсов. Да, придётся потрудиться. Но наградой за усилия станет отлично функционирующий отдел продаж.

Все знания, опыт, накопленные лучшие практики достижения успеха останутся в организации. Уход сотрудников, даже самых лучших, ключевых, опытных не отразится на работе компании. Кроме того, компания сможет получить конкурентное преимущество в виде знаний и навыков своих сотрудников, что укрепит отношения с клиентами в долгосрочной перспективе. В конечном счете, это обязательно отразится и на финансовых показателях компании.

Комплексный интернет-маркетинг за рубли — на 20% выгоднее!

Скидка российским компаниям! Кризис – время возможностей: усилить интернет-маркетинг со скидкой. Закажите SEO+SERM+ORM+Директ со скидкой 20%.

Хотите повысить продажи?

Проведем бесплатный конверсионный аудит.

Лучшие статьи