Особенности построения региональной команды по продажам на примере факторингового бизнеса

Опыт построения разных типов успешно работающих региональных команд компании.

Факторинг — это финансовая услуга, которая позволяет поставщику или подрядчику получить досрочную оплату по контракту при расчетах на условиях отсрочки платежа. С одной стороны, это несложный инструмент финансовой поддержки, а с другой — многосоставной сервис, открывающий широкие возможности для поддержания ликвидности компаний. И в этом есть свои сложности — не так просто найти сотрудников, которые могут продавать факторинг. А как это сделать в регионах, управляя процессом из Москвы?

Как правило, в России, факторинговые компании — дочерние компании или самостоятельные подразделения в банках. Региональную структуру в факторинговом бизнесе во многом определяют несколько факторов:

• структура филиальной сети материнской банковской группы;
• требования к портрету целевого регионального клиента (например, размер годовой выручки, профиль деятельности);
• уровень централизации операционного функционала;
• наличие в регионе стартовых сотрудников с необходимыми компетенциями.

Свой опыт регионального развития в факторинге я набираю более 15 лет, за это время успешно построил несколько региональный моделей.

Партнерские продажи

Первая построенная сеть — региональная сеть партнерских (presale) продаж факторинговой компании Еврокоммерц (ТОП1 рынка в 2007-2008 г.г.). Региональную команду строили на базе работающих филиалов компании, поэтому локацию для открытия PreSale подразделений я определил в десяти крупнейших филиалах по количеству клиентов и размеру портфеля. Зона ответственности управляющих сетью включала как филиал локации, как и соседние филиалы.

Подбор сотрудников на эти должности стал нетривиальной задачей, так как готовых специалистов по развитию партнерского канала, так же как и специалистов по факторингу, на рынке еще не было. В тот момент очень помогла команда HR-партнеров, пришедшая из Microsoft, которая внедрила модель оценки по компетенциям. Эту модель, находясь в роли директора по развитию партнерской сети, я далее доработал и отточил на ежедневных собеседованиях для подбора ключевых сотрудников.

Региональная сеть на базе компаний группы

При региональном развитии Лайф-факторинг (лидер по новым клиентам в 2011 г., лидер МСБ в 2012 г.) мы открывали региональные дирекции компании на базе головных банков группы Лайф (Екатеринбург, Новосибирск, Саратов, Иваново). Это дало хороший задел для быстрого старта благодаря широкой текущей базе клиентов малого и среднего бизнеса. Однако это же накладывало объективные ограничения на плотность регионального покрытия: хорошая представленность ПФО и УрФО, низкая в СФО, ЮФО и ДФО.

При наборе персонала мы столкнулись со сложностями — вначале пошли по пути наименьшего сопротивления, и обратились за рекомендациями к коллегам по группе компаний. Мы смогли очень быстро набрать стартовый штат, и также быстро в нем разочаровались — к сожалению, опыт продаж стандартных банковских продуктов не помогает успешным продажам услуги факторинга с высокой сервисной составляющей. Поэтому пришлось выходить из положения, и искать людей «вне рынка». С дальнейшим развитием регионального бизнеса для своевременного закрытия линейных позиций внедрили ассессмент-центры.

Это метод диагностики успешности потенциального сотрудника на основе оценки его поведения в различных смоделированных ситуациях. Имеет формат группового собеседования, в котором участвуют от 3 до 12 человек, одновременно претендующих на вакансию. В качестве оценщиков выступают нанимающие менеджеры. Подробно это показано в спектакле Метод Грёнхольма.

Компетентный внутренний рекрутер + современные технологии подбора — тот ключ, который обеспечил компании преимущество в региональной конкуренции за кадры и, в итоге, за место в рейтинге отрасли.

Две параллельные региональные команды

Создание региональной сети факторинга малого бизнеса, начатое мной в Промсвязьбанке с 2014 года, имело существенный нюанс. Сеть продаж факторинга для малого бизнеса выстраивалась параллельно существующей сети продаж факторинга среднего и корпоративного бизнеса. Плюсы такого дублирования — использование наработанного коллегами опыта по сотрудничеству с региональными дебиторами. К тому же внутренняя конкуренция сегментов повышает мотивацию персонала и увеличивает результат в обоих подразделениях.

Один из факторов быстрого успеха — размещение продуктовых сотрудников непосредственно в подразделении МСБ в филиале банка. За счет такого плотного соприкосновения Промсвязьбанк к 2017 году вышел на первые позиции в факторинге по количеству новых клиентов МСБ в регионах. Параллельно настраивалась дистрибуция через сеть продаж блока малого бизнеса: серия обучений, затем наставничество и постоянное курирование продуктовыми сотрудниками головного офиса. Плюс поддержка системой мотивацией для клиентских менеджеров банка с полным учетом результата продукта в KPI.

В результате: показатели кросс-продаж сети МСБ к 2018 году превысили прямые продажи.

«Двойки» в ключевых городах региональной сети банка

В 2019 году начали строить систему продаж факторинга в ГК Открытие. Основываясь на накопленном опыте, я сконцентрировался на реализации легкой модели прямых продаж и развитии системы сплошной активной дистрибуции. Что такое легкая модель в цифрах? Это два продуктовых сотрудника (бизнес-менеджер и менеджер по развитию) на федеральный округ, размещенные в центре корпоративных продаж филиала. Вся операционная часть процесса вынесена в головной офис.

Двойки — удобная минимальная численность продуктовой команды, это обеспечивает взаимозаменяемость и подстраховку, закладывая прочную основу для дальнейшего роста. Мы стартовали с топовых факторинговых округов — УФО, ПФО и СЗФО.

Следующий шаг — наладка дистрибуции через банк:

• обучения;
• тесты;
• мини-конференции;
• постоянная поддержка кураторов в головном офисе.

Такой легкой модели вполне достаточно для полного регионального покрытия и выхода на окупаемость в течение года при уровне среднего чека, минимум в 20 раз превышающего среднестатистический чек в факторинге малого бизнеса.

Инструменты для управления легкой моделью

Управление легкой моделью не осложнено многочисленными уровнями иерархии и подчиненности. Эффективность каждого участника региональной команды видна как на ладони, у него нет шанса расслабиться и скрыть неэффективность за спиной лояльного руководителя.

Кадровые процессы отлажены: электронный документооборот позволяет оперативно трудоустраивать удаленно, а механизм расставания с неэффективными сотрудниками предусмотрен трудовым договором.

Учет в CRM и регулярные созвоны в формате видеоконференций помогают контролировать эффективность и поддерживать вовлеченность каждого. На данном этапе это важнейший фактор успеха.

Что мы вынесли из пандемии

Период самоизоляции — интересный опыт. Региональные ограничения вводились и отменялись в каждом городе в разное время и с разной строгостью, что позволило в целом дольше вести живую клиентскую работу.

Пандемия подстегнула дистанционные сервисы и оптимизировала алгоритмы корпоративных коммуникаций и процессов. Внутренние совещания ушли в онлайн, обслуживание клиентов в личные кабинеты с сервисом EDI, который позволяет обмениваться более широким перечнем формализованных документов. При этом новые продажи с нетерпением ждали выхода из ограничений, поскольку личный контакт сотрудника с региональным клиентом — существенное конкурентное преимущество.

Часть наработок времен ограничений останется с нами надолго: видеооперативки с сотрудниками — еженедельные «митинги» для обсуждения плана на неделю и статусов по задачам прошедшей недели, подбор сотрудников в онлайне в режиме видеоконференции, конференции для клиентов в формате вебинара.