Психологический климат в коллективе: как это влияет на прибыль?

Бывает, что атмосферу в офисе чувствуешь кожей: стоит гнетущая тишина, в воздухе летают молнии. Сотрудники заняты сплетнями и интригами больше, чем прямыми обязанностями. Коллеги гнобят друг друга за малейшие ошибки, о взаимопомощи нет и речи. В этой статье поговорим о том, что влияет на психологический климат в коллективе, как его улучшить, повысить прибыль.

Дружный коллектив, увлечённый общей целью — важная составляющая успешного бизнеса. Команда, где приветствуется взаимопомощь, передача знаний, доброжелательное общение, быстрее справляется с задачами.

Подковёрные интриги, наказания как способ мотивации, грубость начальства, внутренняя конкуренция, моббинг вынуждают сотрудников тратить силы на защиту собственной безопасности, выяснение отношений. Мотивация и производительность, качество товаров и услуг снижаются, прибыль падает. Недовольство клиентов, текучесть кадров, количество прогулов и опозданий растёт.

Создание и поддержание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте — задача руководителя. Нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в достижении результата, мотивирован на совместную деятельность, с радостью торопился на работу.

Благоприятный и неблагоприятный психологический климат

Аналитики HeadHunter выяснили, что большинство работников ценят здоровую атмосферу в коллективе выше, чем зарплату. Опрос проводили в 2016 году среди 2418 сотрудников российских компаний. Несогласованность работы между отделами и коллегами как главную причину снижения мотивации указали 54% опрошенных. На втором месте антирейтинга — низкая заработная плата, на третьем — отсутствие реализации потенциала компании, на четвёртом и пятом — отсутствие поощрений и пренебрежительное отношение руководства к подчинённым.

Признаки здоровой команды

• Положительный эмоциональный фон, позитивный настрой.
• Грамотное распределение рабочего времени, формирование самодисциплины.
• Возможность профессионального и интеллектуального роста.
• Отношения между членами команды строятся на принципах сотрудничества, взаимопомощи, доброжелательности.
• Каждый сотрудник чувствует себя частью целого, ощущает свою ценность.
• Дружелюбное отношение к новичкам. Более опытные коллеги делятся знаниями, предупреждают о возможных ошибках, чтобы новый сотрудник быстро вошёл в курс дела и начал приносить пользу компании.
• Руководитель формирует дружественную атмосферу в коллективе, вовремя разрешает конфликты, не пускает ситуацию на самотёк.
• У сотрудников есть право на собственное мнение, на ошибки без страха наказания, на конструктивную критику деятельности коллег и начальника.
• Отношения на работе дают чувство защищенности, уверенности в себе. Коллегам нравится проводить время вместе.
• Микрогруппы в коллективе нацелены на сотрудничество, чувствуют взаимное расположение, симпатию.

Признаки нездоровой атмосферы в коллективе

• В коллективе преобладают упаднические настроения и скука, царит атмосфера агрессивности, неприязни друг к другу.
• Коллеги критикуют работу друг друга, переходя на личности, используют открытые оскорбления и пассивную агрессию.
• Отсутствует равенство, справедливость в отношениях между членами команды. Это отражается на распределении должностных обязанностей, оплате труда. Сотрудники делятся на любимчиков и изгоев, дело доходит до моббинга (травли).
• К новичкам принято относится пренебрежительно, враждебно.
• Ошибки и успехи воспринимаются коллегами безразлично или как повод для зависти, сплетен, злорадства.
• Работники боятся ошибиться, стараются лишний раз не высовываться, чтобы не нарваться на штраф или выговор.
• Членов команды очень трудно мобилизовать для решения общих задач. Сотрудники инертны, пассивны, каждый работает «сам за себя». Присутствует растерянность, непонимание друг друга.

Что определяет социально-психологический климат в коллективе

Глобальная и локальная макросреда

Макросреда — экономические и политические, культурные и технические, социальные и экологические факторы, которые влияют на климат в организации.

Пандемия коронавируса оказалась стихийным, непредсказуемым фактором макросреды. Предприниматели из разных областей рассказали «Другому Агентству», как карантин подействовал на атмосферу в их компаниях.

Таня Коэн, главный редактор и со-основатель журнала «НОЖ», отметила повышение тревожности сотрудников во время карантина, рост стресса из-за сокращения инфоповодов, тем для статей — их поиск стал занимать больше времени. Руководство журнала старалось не давить на людей из-за результатов, мягко указывать на ошибки, убедить работников в их ценности.

Егор Гурьев, CEO и основатель PlayKey, рассказал о конфликтах при переходе на удалёнку из-за снижения продуктивности, оперативности решения вопросов, разных биоритмов и графика. Для мягкого привыкания к новому формату сотрудникам разрешили взять из офиса всё необходимое, вплоть до принтеров и стульев, чтобы обустроить комфортное рабочее место дома. Для каждого члена команды создали план работы, обозначили точки контроля. Перешли от общения в мессенджерах к созвонам. Договорились о часах, когда каждый должен быть на связи. Придумали способы общения коллег вне работы.

Локальная макросреда — организация, в которой формируется коллектив, её характеристики: штатная численность, половозрастной и этнический состав, принципы и справедливость оплаты труда, степень централизации власти, привлечение сотрудников к планированию.

Психологическая совместимость и сплочённость

Психологическая совместимость — оптимальное сочетание личностных качеств сотрудников, которые помогают в совместной работе. В её основе лежит сходство либо различие характеристик, дополняющих друг друга: особенности системы органов чувств, темперамента, мотивов и типов поведения, согласованность социальных ролей и установок, ценностей и интересов.

Похожие люди легче налаживают взаимодействие. Они чувствуют себя уверенно и безопасно в компании друг друга. Немногословному интроверту проще ужиться с таким же «молчуном». С экстравертом, которому как воздух нужно общение на работе, ему будет труднее сойтись. Холерик и флегматик выполняют одни и те же задачи в разном темпе, что приводит к напряженности в отношениях.

Коллеги с разным характером могут отлично сработаться, если испытывают межличностную симпатию, а их характеристики взаимодополняемы. Импульсивному сотруднику подойдёт уравновешенный напарник. Человеку, ориентированному на подчинение, будет проще работать с тем, кто нацелен на доминирование.

Сработанность — результат совместной деятельности коллег, которые психологически подходят друг другу. Люди эмоционально едины: чувствуют подъём и спад каждого члена команды и вовремя подставляют плечо, вместе выкладываются во время аврала, вместе отдыхают и радуются результатам. Сотрудникам с разными ценностями придётся тратить слишком много усилий, чтобы договориться о простых вещах. Рост производительности пострадает. Сработанный коллектив направляет всю энергию на выполнение задач.

Удовлетворенность работой

• Справедливое вознаграждение труда, материальное и нематериальное стимулирование сотрудников.
• Потребность сотрудников ощущать себя нужными, видеть перспективы профессионального развития.
• Честное соблюдение договора.
• Условия труда: температура воздуха, уровень шума и освещенности, исправность оборудования, безопасность.

Стили управления

Отношения между сотрудниками, их отношение к работе во многом зависит от стиля руководства. Демократическое, авторитарное, либеральное управление персоналом в чистом виде практически не встречается. Лидеры комбинируют методы того или иного стиля в зависимости от личных качеств, опыта, профессиональных навыков, бизнеса.

При директивном (авторитарном) стиле руководитель сосредотачивает власть в своих руках: единолично принимает решения, отдает приказы, контролирует их выполнение. Он не учитывает мнение коллектива, негативно относится к инициативе работников, делегированию своих полномочий. Среди методов мотивации преобладают материальные и административные наказания и поощрения: премии, штрафы.

Зацикленность руководителя на собственной точке зрения как единственно верной, нежелание разделить с подчиненными ответственность за общее дело приводит компанию к застою, к снижению инициативности и самоконтроля работников. Сотрудники считают общение с авторитарным начальником нервной и неприятной частью работы.

Бизнес-тренер Владимир Моженков пишет о том, что оскорбление сотрудников, урезание заработной платы за незначительные ошибки, свойственные авторитарному стилю управления, нельзя считать эффективными средствами мотивации. Такие меры приведут к конфликтам, не доброжелательному отношению между коллегами, которое переносится на клиента.

Директивный стиль управления оправдывает себя, когда у лидера достаточно способностей и знаний, чтобы отдавать правильные приказы. Власть не кружит ему голову, не превращает в тирана.

Руководитель, который придерживается либерального стиля управления, минимально вмешивается в работу подчинённых, передает им полномочия в принятии многих решений. Его роль сводится к наставничеству, предоставлению условий для успешного решения рабочих задач. У сотрудников складывается положительное отношение к работе, появляется чувство вовлеченности. Либеральная модель руководства работает успешно, если члены команды обладают высокой мотивацией, квалификацией, самодисциплиной.

Высокая степень автономии может навредить коллективу, если сотрудники привыкли к чётким указаниям и распределению обязанностей, контролю «сверху». Самоуправление может привести к падению производительности, подковёрным интригам и превратиться в попустительство.

Либеральный подход практикуют в IT-компаниях, например, «Apple», творческих студиях, семейном бизнесе.

При демократическом стиле руководства начальник координирует задачи, направляет и вдохновляет подчинённых. Лидер советуется с членами команды по поводу принятия решений, приветствует конструктивную критику. Он использует поощрения как основной метод мотивации. Начальник-демократ поддерживает неформальное общение между коллегами, заботится о создании дружественной атмосферы в коллективе, организует корпоративные мероприятия.

Как руководителю создать благоприятную атмосферу в коллективе

• Следить за информационным обеспечением сотрудников. Прозрачность оплаты труда, мотивов назначения на ту или иную должность, результатов работы команды, планов и прибыли организации снизит напряженность и распространение слухов.
• Поощрять честную и конструктивную обратную связь. Подчинённый делится с начальником своим мнением об управленческих решениях, взаимодействии с командой, рассказывает о том, что влияет на эмоциональную составляющую и эффективность работы. Правила полезной обратной связи: начать с положительных моментов, обозначить направления развития, указать на проблемы без перехода на личности, закончить на позитивной ноте.
• Выявить сотрудника, токсичного для команды. Работника, который «мутит воду», увольняют, либо направляют его энергию в мирное русло, оказывая необходимую помощь. Коуч Ольга Старцева выделяет несколько типов токсичных сотрудников и даёт советы по их обезвреживанию.

Сплетник

Сплетник тратит рабочее время на обсуждение личной жизни окружающих, подмечание их недостатков. Таким поведением он маскирует неуверенность в себе, отвлекает внимание от собственных нелицеприятных качеств. Занятый сплетнями, работник не растёт как профессионал и как личность, снижает собственную продуктивность. Перемывание косточек коллегам и руководству создаёт напряжение, нездоровую атмосферу в офисе.

Лидеру команды следует напомнить токсичному сотруднику, что работа — не место для сплетен, постараться сместить фокус его внимания на рабочие вопросы, выполнение трудовых обязанностей.

Контролер

Сотрудник, помешанный на контроле, старается уличить коллег в некомпетентности, не доверяет им, перепроверяет чужую работу. Он считает своё мнение единственно верным, не слышит других. Постоянное вмешательство контролера раздражает и демотивирует работников.

Если человек искренне хочет успеха для команды, стоит показать, что коллеги заинтересованы в достижении цели не меньше его, и в их компетентности не стоит сомневаться. Может помочь четкое разграничение зон ответственности между коллегами.

Пессимист

Он выливает свой негатив на коллег, вовлекая их в водоворот дурного настроения. Пессимист ищет повод, чтобы пожаловаться, не слышит обратной связи на свою «критику». В рабочем процессе он видит сплошные проблемы и нерешённые задачи, зацикливается на сравнении с конкурентами не в пользу своей компании, на отрицательных отзывах. Такой взгляд вредит команде, снижает мотивацию коллег, затормозит их на пути в цели.

Руководителю полезно побеседовать с пессимистом о его отношении к жизни, выяснить, какие обстоятельства повлияли на его настрой, порекомендовать психотерапевта. Если сотрудник не захочет или не сможет «исправиться», придётся с ним расстаться.

• Подбирать работников, которые разделяют ценности организации, вписываются в корпоративную культуру компании. Специалист «советской закалки» будет прекрасно себя чувствовать в организации, преобразованной из предприятия доперестроечного периода. Ему привычны и близки черты планового подхода, бюрократии и недостаточной гибкости по отношению к изменениям рынка. Сотрудник, который чахнет при авторитарном стиле управления, сможет раскрыть свой профессиональный потенциал в команде начальника-демократа.
• Держать руку на пульсе — постоянно мониторить ситуацию внутри коллектива, быть готовым к активным действиям, изменениям.
• Позаботится о комфортных и безопасных условиях труда.
• Сделать соблюдение норм нравственности и корпоративной культуры обязательным для всех членов команды, независимо от должности.

Умение создавать в коллективе здоровую атмосферу — полезный навык, который приобретается в процессе обучения на специальных курсах, самообразования, наблюдения за подчиненными, применения на практике различных методов управления персоналом, анализа результатов. Он необходим руководителю для повышения мотивации и продуктивности сотрудников, увеличения прибыли. Люди дорожат теплой, поддерживающей атмосферой на рабочем месте. Они стараются выложиться на 100%, чтобы не подвести команду, продолжить работу в компании.